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Criação de valor através de serviços partilhados

A constituição da empresa GDP Serviços no universo da Galp
A correta definição do pricing dos serviços partilhados é o elemento fundamental para o equilíbrio da relação entre prestadores e compradores de serviços partilhados.

Novas exigências

No mercado do gás natural, as novas exigências de índole regulatória motivadas pelo processo de unbundling obrigam à separação das atividades de distribuição e de comercialização das empresas distribuidoras.

É neste contexto que nasce a GDP Serviços, uma empresa pertencente ao Grupo Galp Energia, com o objetivo de prestar serviços transversais às diversas empresas distribuidoras e comercializadoras de gás do Grupo. A GDP Serviços tem por objetivos estratégicos: I) harmonizar a prestação de serviços entre as diversas unidades de negócio do grupo; II) otimizar os recursos empregues nas atividades; e III) melhorar os níveis de serviço atualmente existentes.

A pressão regulatória que tem vindo a ser exercida no mercado e que se traduz, no seu resultado final, na necessidade de redução de custos e de maior eficiência na prestação do serviço, foi um dos principais motivos que levaram a Galp Energia a criar a nova empresa. Pretende-se, desta forma, aglutinar um conjunto de atividades de índole transversal às diversas distribuidoras e comercializadoras que foram criadas na sequência do processo de unbundling.

Para o consumidor final esta mudança pode significar, a curto prazo, uma melhoria das tarifas a pagar e uma prestação de serviço mais rápida e eficiente por parte da empresa.

 

Objetivos estratégicos da GDP Serviços

Esta nova empresa, criada na esfera de atuação da UNGN - Unidade de Negócios do Gás Natural - da GALP será responsável pela prestação de um conjunto de serviços transversais às entidades distribuidoras e comercializadoras de gás natural. Serviços que representam um volume de custos de cerca de um terço do orçamento da UNGN da Galp Energia, tais como a realização das atividades nas seguintes áreas:

  • Ambiente;
  • Qualidade e segurança;
  • Desenvolvimento de negócio e marketing;
  • Planeamento e controlo de gestão;
  • Sistemas de informação;
  • Gestão de ciclo comercial e apoio ao cliente;
  • Shipping;
  • Regulação; 
  • Serviços técnicos.

Normalmente os centros de serviços partilhados prestam serviços às unidades de negócio, gerindo depois o relacionamento com os prestadores de serviços externos, ou empresas de outsourcing. Neste caso, são fixados preços e níveis de serviço que a unidade de serviços partilhados se compromete a “entregar” aos seus clientes internos.  

No futuro, espera-se que a GDP Serviços contribua de forma fundamental para a criação de valor na Galp Energia e na UNGN. Espera-se que funcione como alavanca das empresas comercializadoras e distribuidoras, que deverão centrar-se no seu core business.

Para a Galp Energia os objetivos finais centram-se na melhoria da qualidade de serviço prestado a um preço cada vez mais competitivo, que se venha a refletir em tarifas mais interessantes para o cliente final.

Benefícios esperados

1) Transparência de preços: cada serviço deve ter o seu preço unitário definido, e as unidades de negócio devem determinar a quantidade de serviço que 
pretendem adquirir a esse preço;

2) Gestão empresarial: gerir o serviço como se de um negócio se tratasse;

3) Orientação para o mercado: fornecer os níveis de serviço que as unidades de negócio pretendem e não as definidas pelo centro de serviços partilhados;

4) Proliferação de melhores práticas: identificar e disseminar as melhores práticas rápida e globalmente;

5) Estandardização de processos: desenvolver processos standards que possam ser mantidos e melhorados rapidamente;

6) Cultura de serviço: tratar as unidades de negócios como clientes, oferecendo serviços que eles valorizem, cobrando cada serviço.

Focalização nos níveis de serviço

A decisão estratégica de criação de um centro de serviços partilhados pressupõe a realização de uma análise económico-financeira do tipo custo/benefício para avaliação das implicações financeiras decorrentes da sua operacionalização.

Nesse caso é importante considerar, por um lado, o aumento da qualidade e disponibilidade do nível de serviço, por outro lado, a redução dos níveis de risco e os seguintes elementos de custo:

  • A incorporação de alguns dos elementos da empresa nos prestadores de serviços externos;
  • A libertação de FTEs (full time equivalent, ou horas/homem), para a realização de outras atividades de mais valor ou negociação de outras saídas dentro ou fora da empresa;
  • A poupança decorrente das economias de escala de negociação de contratos de maior dimensão (licenças de sw, serviços, entre outros); e
  • A diminuição da “procura interna” após a imputação correta dos custos às unidades de negócio.

Posteriormente, é necessário vencer os diversos bloqueios à mudança que este tipo de transformações pode trazer, pois estes processos conduzem sempre a alguma perda de autonomia das unidades de negócio em atividades que anteriormente eram realizadas internamente.

Seis princípios

Para a implementação de uma unidade de serviços partilhados destacam-se seis princípios fundamentais:
   I)  Determinar quais os serviços a partilhar: os serviços estão segmentados em 3 categorias, conforme o nível de partilha pretendido (transaction-based, expertise-based e strategy-based);

   II)  Definir o nível de serviço: as unidades e negócio e o fornecedor de serviços devem definir o nível de serviço a fornecer, definindo os requisitos específicos e parâmetros, custo unitário e total, modo como os custos serão imputados e prazo para entrega dos serviços;

   III)  Escolher cuidadosamente os recursos a transitar para a nova entidade prestadora de serviços: os dirigentes e os funcionários devem ser selecionados de acordo com a adequação do seu perfil à categoria de serviço pretendida;

   IV)  Benchmarking interno e externo: realização de benchmarking de forma a avaliar os novos custos dos serviços partilhados versus os atuais custos e 
comparativamente ao mercado;

   V)  Definir o modelo de administração: as diferentes estruturas escolhidas para a Implementação de serviços partilhados distinguem-se em dois fatores críticos, a liderança partilhada (ou consolidada num executivo) e a configuração política e gestão de operações (combinadas ou separadas);

   VI)  Selecionar o modelo de implementação: existem três modelos diferentes de implementação conforme a sequência/focalização pretendida – process first, organization first, e concurrent change. 

Modelo de pricing equilibrado

Um dos principais desafios propostos à Leadership Business Consulting pela Galp Energia foi encontrar um modelo de pricing equilibrado para as diversas empresas distribuidoras e comercializadores. Este modelo deveria refletir, ao máximo, a sua utilização dos serviços prestados pela GDP Serviços.

Este desafio pressupôs o desenvolvimento de uma ferramenta financeira, baseada na repartição de custos, que permite o cálculo dos preços dos serviços 
desagregados para as diversas empresas, simulando várias situações de “drivers” de afetação de custos.

Evolução do mercado do gás natural

O gás natural foi introduzido em Portugal no final da década de 80. Desde o início a estrutura empresarial criada previa a liberalização deste mercado. Estes passos estão agora a ser reforçados com o unbundling das diversas atividades.

Adicionalmente, e tal como acontece no resto da Europa, também em Portugal se verifica a tendência para o aumento do peso do gás natural no mix de geração de eletricidade. Muito embora, por especificidades do mercado elétrico, o crescimento do consumo não tenha vindo a acompanhar totalmente o da capacidade instalada. No mix das fontes de produção energética o gás natural passará de cerca de 9%, em 2001, para cerca de 26% em 2012.

O mercado é partilhado por um conjunto de empresas, com maior peso para o Grupo GALP e para a REN, esta última ao nível da rede de transporte. A Galp é a empresa líder de mercado detendo, total ou parcialmente, nove distribuidoras que operam no mercado final do gás natural, com um total de cerca de 800 mil clientes, incluindo os segmentos de particulares e empresas.

 

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In Leadership Agenda N.º 3 (publicação que tem por objetivo divulgar metodologias e novas ideias nas áreas da gestão e da liderança, tendo por base o centro de competência e o conhecimento adquirido pela Leadership Business Consulting em mais de 900 projetos realizados em oito países nas áreas da estratégia, marketing e finanças, organização e gestão da mudança, operações e performance, desenvolvimento de talento, formação ou tecnologias de informação).