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A satisfação do cliente interno potencia a qualidade de serviço

O caso Ericsson em Espanha mostra como o nível de satisfação do cliente interno se projeta na qualidade percecionada pelo cliente externo.
Cada vez mais as organizações estão a começar a integrar nas suas estruturas o conceito de “cliente interno”. Até há bem pouco tempo, o conceito de cliente relacionava-se de forma inequívoca com o cliente de toda a vida. Aquele cliente que recebe o produto e/ou um serviço da nossa organização e que segundo as propriedades do produto ou do serviço prestado, tenderá a repetir a sua ação de comprar ou não. Conceptualmente, o cliente paga por algo que vai receber.

As três nuances do “cliente interno”

No entanto, o conceito de “cliente interno” rompe com a definição tradicional e introduz nuances dentro da organização que convém observar e analisar.

A primeira nuance que deve ser contemplada é o facto de o conceito de cliente interno implicar uma dinâmica de serviço dentro da própria organização. Nesse sentido, as diferentes unidades organizacionais relacionam-se entre si, prestando serviços umas às outras, praticamente como o serviço ou produto que entregamos a um cliente externo.

Em segundo lugar, intimamente relacionado com o primeiro, é o compromisso de qualidade dos serviços internos como um requisito para que o serviço externo possa ser também de alta qualidade. De qualquer forma, o que está subjacente ao conceito de “cliente interno” é a premissa de que “só quando a cultura de serviço interno for baseada na qualidade, é que o serviço que se dará posteriormente ao cliente externo consequentemente manterá esses requisitos de qualidade”.

A terceira nuance do conceito de cliente interno está sujeita a outro princípio: o contexto no qual as distintas unidades organizacionais se relacionam dentro da empresa. Se dois departamentos assumirem uma relação de fornecedor interno/cliente interno, os critérios de atuação passam a ser mais rigorosos, a estar regulados por objetivos de serviço e prazos de entrega de serviço/produto, níveis de produção, qualidade de orientação para resultados. Assim, o conceito de “cliente interno” profissionaliza a atuação de todos os departamentos de uma empresa, marcando a qualidade do resultado, do trabalho, independentemente do serviço ou produto final ir parar às mãos do cliente interno ou externo.

Tendo em conta todos estes aspetos, o cliente interno poderia considerar-se prévio ao cliente externo, contemplando-se como uma antecâmara da opinião que, no final, o cliente externo terá do produto/serviço da empresa. Tendo em conta a qualidade do serviço que o cliente interno recebe, é possível termos uma ideia da qualidade que percecionará o cliente externo.

Por este motivo, conhecer a opinião do cliente interno pode ser um bom exercício para estabelecer os parâmetros de qualidade que necessitamos dentro do funcionamento das empresas.

Caso Ericsson

A Leadership Business Consulting realizou um projeto na Ericsson Espanha que visava medir a qualidade do serviço oferecido por uma secção das suas unidades globais aos seus clientes internos.

O objetivo principal do projeto foi a melhoria de qualidade do serviço prestado pela unidade analisada, partindo da opinião real dos clientes internos sobre certos serviços. Para tal, uma das ações-chave passou por fazer a correta discriminação dos diversos clientes da unidade. Desta forma, as perguntas a realizar foram completamente adaptadas a cada uma das realidades.

A metodologia de sondagem variou também de acordo com o cliente, tendo em conta variáveis para cada um deles como a proximidade entre cliente/fornecedor interno e os níveis de serviço prestado. As ferramentas utilizadas foram, principalmente: sondagem online de satisfação, entrevistas telefónicas (para clientes internos dispersos geograficamente) e entrevistas presenciais.

Mediram-se os seguintes fatores: a qualidade dos processos de trabalho nos quais participam vários players, a qualidade dos canais de comunicação empregues, o contexto de atuação (Service Level Agreement), ou o grau de conhecimento das distintas unidades entre si, entre outros.

O resultado da análise permitiu obter uma visão clara, estruturada e precisa sobre a opinião dos diferentes clientes da unidade quanto aos distintos níveis de serviço prestado, em relação a todas as variáveis medidas. Esta primeira fase do projeto materializou-se num plano de acção a curto, médio e longo prazo, baseado nos resultados dos questionários e entrevistas, dotando, assim, as ações futuras de uma base sólida e fiel à realidade.

Alinhar visões

O plano de ação resultante incidiu sobre a modificação de alguns processos de trabalho, a otimização dos canais de comunicação mais frequentes e as ações de clarificação, atualização e comunicação dos Service Level Agreement que regem os serviços.

Uma das chaves do projeto foi a criação de uma equipa de trabalho mista, formada por pessoas da equipa do cliente interno, fornecedor interno e da Leadership Business Consulting.

Esta task force foi decisiva para a conceção do projeto e a sua concretização, para o conhecimento mútuo, a clarificação de expectativas e o alinhamento de visões. Em suma, para unificar os critérios de atuação, de execução e resultados. 

O projeto possibilitou uma reflexão conjunta sobre a realidade da relação entre distintos departamentos da empresa à luz de uma relação cliente interno/fornecedor interno, permitindo estabelecer os critérios ideais de serviço, os resultados esperados e delimitar as condições necessárias para solicitar um serviço e para que o mesmo seja prestado com a qualidade requerida.

 

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In Leadership Agenda N.º 3 (publicação que tem por objetivo divulgar metodologias e novas ideias nas áreas da gestão e da liderança, tendo por base o centro de competência e o conhecimento adquirido pela Leadership Business Consulting em mais de 900 projetos realizados em oito países nas áreas da estratégia, marketing e finanças, organização e gestão da mudança, operações e performance, desenvolvimento de talento, formação ou tecnologias de informação).