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Equilíbrio entre valor acionista e responsabilidade social – O caso da ENACOL

Num contexto económico difícil, é possível conciliar, por um lado, iniciativas de aumento de valor acionista, como a melhoria da eficiência interna e de flexibilização da estrutura de recursos humanos com, por outro lado, uma contribuição relevante para a redução das debilidades económicas estruturais de um país? Vejamos o caso de sucesso da ENACOL.

Teoria de Darwin

Quando se fala de gestão de empresas do setor petrolífero é comum responder à pergunta: “qual o negócio mais lucrativo do mundo?”, com a seguinte resposta: “uma empresa petrolífera bem gerida”. Da mesma forma, pergunta-se: “qual o segundo negócio mais lucrativo do mundo?”, à qual comummente se ouve como resposta: “uma empresa petrolífera mal gerida”.

Este sentimento de que, independentemente do caminho estratégico, do rigor da gestão e do desempenho dos recursos humanos, uma empresa do setor petrolífero será sempre rentável, passou, efetivamente à história. Como em qualquer setor de mercado prevalece a teoria de Darwin, em que só sobreviverão os mais capazes de se adaptar à mudança.

Afastar da imagem de golden mine

A ENACOL - Empresa Nacional de Combustíveis de Cabo Verde tem vindo a percorrer um caminho no sentido de se afastar da imagem de golden mine, quer perante a sociedade cabo-verdiana, quer perante os seus próprios colaboradores.

Inserida num contexto histórico de empresa nacional, a ENACOL enveredou por um processo de abertura de capital aos privados. Atualmente tem cerca de 200 colaboradores, um volume de negócios de cerca de M€ 48 e uma presença em todas as ilhas do arquipélago de Cabo Verde. Gere 5 parques de armazenamento (primário e secundário) e 24 postos de abastecimento e tem procurado adaptar-se, com sucesso, à dinâmica do mercado, desmistificando a sua imagem de “galinha dos ovos de ouro”.

O bom trabalho que tem vindo a ser desenvolvido nos últimos anos traduz-se no crescimento sustentado do negócio, quer em termos de volume, com uma taxa de crescimento de 32% em 2005 e 15% estimado para 2006, quer no que concerne à penetração dos seus produtos principais, nomeadamente, o JET A1, o Fuel e o Gasóleo.

Abordagem sólida e sustentada

Este sucesso resulta de uma abordagem sólida e sustentada, assente numa estratégia claramente definida e cumprida com rigor, que incorpora os desafios de desenvolvimento do negócio, influenciados pelo contexto interno e pela dinâmica internacional a que está sujeito, mas privilegia, sobretudo, a importância da empresa na economia do País e o seu contributo social.
A continuação deste caminho de sucesso não é um dado adquirido e só será possível manter se se caminhar no sentido de:
aumento da capacidade de resposta às necessidades dos clientes, em termos de qualidade do serviço prestado e inovação ao nível dos produtos fornecidos e;
otimização da remuneração dos capitais dos seus acionistas conforme estabelecido no respetivo plano estratégico da empresa.
Estas prioridades de atuação implicam o desenvolvimento de novas competências e uma revitalização do modelo de funcionamento interno, numa lógica de:

  1.  aumento da capacidade de resposta;
  2.  incremento da eficiência interna;
  3. valorização dos seus quadros-chave.

Três linhas de atuação

Esta necessidade levou a ENACOL a estabelecer três linhas de atuação estruturantes:

  • A adaptação do modelo organizacional aos novos desafios e objetivos estratégicos, tornando-o mais flexível e eficaz de forma a ser mais competitivo nas diversas atividades da cadeia de valor, nomeadamente nas atividades que têm resultado num maior crescimento e envolvimento de recursos;
  • A readequação da sua estrutura de recursos humanos em termos de atividades realizadas, de competências necessárias, de forma a garantir a sua rentabilidade e sustentabilidade, bem como o desenvolvimento contínuo das suas competências (analisando as atuais e identificando gaps face às prioridades do negócio);
  • O incremento da orientação para a gestão por objetivos, desenvolvendo práticas de monitorização e controlo da atividade e do cumprimento dos objetivos definidos.

A componente conceptual deste trabalho e a definição das respetivas soluções está já concluída. No entanto, em termos de implementação, estão agora a ser dados os primeiros passos, pelo que os impactos reais decorrentes da implementação das soluções propostas não são ainda tangíveis.

Dinâmica de mudança

No entanto, este trabalho permitiu à ENACOL criar uma dinâmica de mudança associada à sua atividade, quer no que concerne à mensagem transmitida para os acionistas e sociedade em geral, quer para os próprios colaboradores.

Adicionalmente, permitiu uma reflexão relativamente ao seu papel social e à sua contribuição para a minimização das debilidades económicas estruturais de Cabo Verde, nomeadamente o empreendedorismo. Está já em curso uma iniciativa tendo em vista a criação de uma entidade responsável pelo estímulo ao empreendedorismo, alavancada por uma rede de contactos e parcerias que permitam o lançamento de novos negócios por parte dos atuais colaboradores da empresa, estimulando a sua autonomia e potenciando as suas mais-valias técnicas.

Este tipo de iniciativas são diferenciadoras e apresentam um elevado potencial, sobretudo quando realizadas num contexto económico difícil como é o de Cabo Verde. São iniciativas que contribuem para a criação de modelos de negócio autónomos, que estimulam a competitividade interna e se materializam em resultados positivos para a economia do País e para a qualificação dos seus recursos. 

Para Andreia Marques, Senior Consultant no escritório de Lisboa, o caso da ENACOL “ilustra como uma análise rigorosa das competências organizacionais e individuais permite conciliar melhor o esforço pelo incremento do valor acionista com uma responsabilidade social acrescida”.

 

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In Leadership Agenda N.º 2 (publicação que tem por objetivo divulgar metodologias e novas ideias nas áreas da gestão e da liderança, tendo por base o centro de competência e o conhecimento adquirido pela Leadership Business Consulting em mais de 900 projetos realizados em oito países nas áreas da estratégia, marketing e finanças, organização e gestão da mudança, operações e performance, desenvolvimento de talento, formação ou tecnologias de informação).