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One size does not fit all – Reestruturação das redes de terceiros dos CTT

A segmentação estratégica das redes de terceiros do Grupo CTT ilustra que as soluções “one size fits all” fazem cada vez menos parte do dia a dia das organizações.
Uma estratégia flexível de gestão das redes de terceiros, segmentando os agentes em termos de tráfego e de mix de serviços prestados, focando na rentabilidade e no serviço ao cliente, irá permitir um aumento significativo das receitas e da eficiência operacional e uma poupança anual de cerca de 1 milhão de euros.

Contexto de desenvolvimento das redes de terceiros

As redes de distribuição são cada vez mais decisivas para o sucesso de vários tipos de negócio, uma vez que representam a interface mais decisiva de contacto com o cliente. As soluções de gestão das redes de distribuição do tipo “one size fits all” trazem benefícios pois permitem atuar em larga escala, homogeneizando processos operacionais, simplificando o processo de gestão e reduzindo custos.

No entanto, nem sempre são as mais adequadas tendo em conta os investimentos necessários, especialmente em situações onde a interação com o cliente é mais determinante para o negócio do que a eficiência do back office. Nestes casos, de forma a conciliar os dois fatores, é necessário adotar soluções mais complexas, avaliando todas as variáveis do negócio.

Com o intuito de racionalizar os seus custos operacionais e de potenciar as receitas da atividade, o Grupo CTT analisou as opções de desenvolvimento estratégicas e operacionais para as atuais redes de terceiros: os postos de correio e a PayShop, tendo para este efeito contado com o apoio da Leadership Business Consulting. A rede de postos de correio é complementar à rede de estações de correios. A rede de agentes da PayShop está dedicada à exploração do mercado de pagamento de cobranças “over-the-counter” e de carregamento de telemóveis pré-pagos.

Estas redes têm diferentes matrizes de crescimento, distintas funções e importância no universo dos serviços prestados no Grupo CTT e em termos do convénio de desenvolvimento da rede postal pública apresentada ao regulador, mas apresentam um potencial de obtenção de sinergias e de maior articulação mútua, especialmente no que respeita ao serviço de cobranças postais.

Desafio estratégico e operacional

Desta forma, colocava-se ao Grupo CTT a possibilidade de adotar um modelo tipo “one size fits all”, integrando as redes de terceiros em termos tecnológicos, processuais e contratuais, ou enveredar pela segmentação das redes em função das necessidades dos clientes, tipos de tráfego e tipologias de serviços a prestar.

Foram analisadas algumas questões decisivas para a tomada de decisão:

1.   Autonomização progressiva da gestão processual e financeira das redes de terceiros da atual rede própria de estações de correio;

2.   Homogeneização tecnológica das redes, utilizando a mesma plataforma de suporte às operações;

3.   Centralização e coordenação da gestão e reporte das redes de terceiros numa entidade única no Grupo CTT.

Face aos desafios de eficiência/eficácia e à necessidade de serviço ao cliente era necessário, qualquer que fosse a solução adotada, ter uma abordagem integrada, assegurando as sinergias necessárias para o Grupo CTT.

Segmentação

As diferentes opções de desenvolvimento estratégicas e operacionais foram, por isso, equacionadas e analisadas em função de várias vertentes: Estratégia, Tecnologia, Regulação, Contratos, Marca e Comunicação, Processos, Recursos Humanos e Económica e Financeira. Foi igualmente desenvolvida uma segmentação da rede de terceiros em 4 vertentes fundamentais:

I)    cobertura geográfica;
II)   regulação e contratos;
III) negócio (em termos do tráfego realizado);
IV) informatização (existência e tipo de solução).

Solução customizada às necessidades dos clientes

A segmentação realizada permitiu encontrar soluções diferentes para a rede de terceiros, conforme as diferentes necessidades de cada segmento.

No segmento de postos com menor volume de tráfego, foi decidido manter a situação atual, sem uma solução tecnológica associada, pois o potencial investimento a realizar não era compensado pelos benefícios incrementais.
No segmento de postos com volume e mix de tráfego mais vocacionado para cobranças postais, a solução consistiu no investimento de informatização, através da instalação do equipamento Point of Sales (POS) com leitor ótico da PayShop, pressupondo os desenvolvimentos necessários ao aumento das funcionalidades do equipamento e interfaces com sistemas dos CTT, com um valor anualizado superior a €350.000.

Para postos de correio com maior tráfego e um mix mais acentuado em serviços de correio tradicional foi definida a solução tecnológica de maior complexidade, para a gestão dos serviços postais (atualmente também presente nas Estações de Correio), permitindo uma melhor prestação do serviço e rapidez nas transações nestes postos de correio.

Simplificação

Foram também definidas ações que conduzem à harmonização dos pagamentos pelos serviços prestados na rede de terceiros, através de soluções que permitam uma solução de win-win para o Grupo CTT e para os diversos agentes da rede de terceiros.

Em termos de backoffice foram definidos mecanismos para a simplificação de diversas atividades nas estações de correio ligadas à verificação do trabalho dos postos de correio, à introdução de dados no sistema e à realização da prestação de contas, pressupondo a alteração de processos.

Adicionalmente, existe um potencial aumento das receitas dos postos de correio, induzido pelo aumento das operações de carregamentos de telemóveis com interesse para o tráfego gerado para o agente da rede externa.

Estas melhorias resultam num potencial de aumento de receitas e de racionalização de custos que, em face do investimento, permitem atingir um potencial de criação de valor anual de cerca de 1 milhão de euros.

Ilações

Desta decisão de investimento do Grupo CTT podem ser retiradas algumas ilações, no sentido de:

1.    Guiar primordialmente as decisões de investimento pelas necessidades objetivas dos clientes, e não pela oferta de serviços ou outro qualquer critério;

2.    Evitar investimentos massivos em tecnologia, sem a respetiva componente de rentabilização, quer através da racionalização de custos ou do aumento de receitas;

3.    Analisar a rede de distribuição de uma forma integrada, evitando potenciais conflitos de canais e focando na prestação do serviço ao cliente final.

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In Leadership Agenda N.º 2 (publicação que tem por objetivo divulgar metodologias e novas ideias nas áreas da gestão e da liderança, tendo por base o centro de competência e o conhecimento adquirido pela Leadership Business Consulting em mais de 900 projetos realizados em oito países nas áreas da estratégia, marketing e finanças, organização e gestão da mudança, operações e performance, desenvolvimento de talento, formação ou tecnologias de informação).