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Diferenciação pela qualidade do serviço prestado – O caso da ABPG

Num contexto de massificação das certificações, sobretudo na área da qualidade, será que ainda é possível uma organização diferenciar-se por ter um sistema de gestão da qualidade certificado? Poderão estes sistemas ser um efetivo instrumento de gestão e um apoio ao processo de tomada de decisão e estar interiorizado e aplicado no dia-a-dia de uma organização?

Associação de Beneficência de Gouveia

O caso da Associação de Beneficência Popular de Gouveia (ABPG), Instituição Particular de Solidariedade Social (IPSS) permite responder afirmativamente a ambas as questões e retirar um conjunto de ensinamentos relevantes.

A ABPG tem como missão “contribuir para o desenvolvimento integrado do Concelho de Gouveia, nas áreas cultural, social e económica” e apresenta uma multidisciplinaridade de valências que abrangem a área da saúde, a primeira e segunda infâncias, a terceira idade e a reabilitação de pessoas portadoras de deficiência. 
Este portefólio, aliado a uma prestação de serviço premium, em termos de instalações, meios e equipamentos, métodos e recursos humanos, permite-lhe assumir um papel de destaque no contexto regional e, em alguns casos, como é o da saúde, no contexto nacional.

Com o objetivo de se tornar uma referência no apoio ao desenvolvimento regional, a ABPG desenvolve um conjunto de iniciativas focalizadas, mas integradas, que vão desde a modernização das infraestruturas de suporte à sua prestação de serviços, passando pela qualificação dos seus recursos humanos, até à melhoria dos mecanismos de apoio à gestão e ao processo de tomada de decisão.
É nesta perspetiva, global e integrada, que se insere a aposta da ABPG na qualidade. Funciona, paralelamente, como elemento de diferenciação face à concorrência (o número de IPSS certificadas a nível nacional tem ainda pouca expressão) e como estímulo à permanente medição da atividade.
O sistema de gestão da qualidade foi desenvolvido numa perspetiva incremental, em que as valências foram sendo trabalhadas de forma faseada, iniciando-se o processo com a Clínica de Medicina Física e de Reabilitação.

Esta estratégia permitiu à ABPG criar, no período de um ano, uma dinâmica positiva em torno da implementação do sistema de gestão da qualidade (através obtenção da certificação da clínica). Esta dinâmica traduziu-se essencialmente nas manifestações de interesse dos diversos responsáveis de cada uma das demais valências.

No entanto, importa clarificar que não foi a implementação de um sistema de gestão da qualidade da ABPG que motivou a melhoria da organização e do seu desempenho. Já anteriormente à implementação do sistema a Associação estava envolvida numa cultura de melhoria contínua.

O que o sistema de gestão da qualidade possibilitou foi um conhecimento real, mensurável e sistemático da performance, através da medição de um conjunto de indicadores chave relacionados com o desempenho dos recursos humanos, a eficiência dos processos internos, o desempenho dos fornecedores, etc., e o respetivo impacto, por exemplo, em termos de desempenho do negócio e da satisfação dos clientes. Adicionalmente, com base nesta medição estruturada e através de uma análise crítica da informação produzida foram estabelecidos planos de ação tendo em vista o incremento do desempenho e que constituem uma orientação para o processo de tomada de decisão e a atividade quotidiana de todos os colaboradores.

É nesta perspetiva de alavanca ao processo de melhoria que um sistema de gestão da qualidade deve ser encarado. A melhoria não é o sistema, mas sim a forma como o sistema se integra na atividade quotidiana da organização, como mobiliza os recursos e como suporta o processo de tomada de decisão.

Fatores críticos de sucesso para a implementação de um SGQ

1.   Envolver a Gestão de Topo em todo o processo, garantindo que essa participação é facilmente percecionada pelos colaboradores;
2.   Motivar o envolvimento de todos os níveis organizacionais;
3.   Estabelecer um plano de ação ambicioso, que permita resultados num curto espaço de tempo;
4.   Assumir os requisitos da norma de referência como uma referência para a melhoria da atividade da organização (e não procurar “encaixotar” a atividade nos requisitos normativos);
5.   Estabelecer objetivos de desenvolvimento e desempenho da atividade alinhados com os drivers do negócio e orientar o sistema para responder a esses mesmos objetivos; 
6.   Estabelecer um sistema de monitorização que permita evidenciar uma melhoria efetiva do desempenho e um acompanhamento real da atividade;
7.   Assegurar a formação dos colaboradores de forma a que, de forma gradual, assimilem os conceitos base necessários e interiorizem o sistema da qualidade desenvolvido;
8.   Auscultar sistematicamente os colaboradores (que efetivamente implementam o sistema) de forma a ser possível, continuamente, melhorar o SGQ tornando-o mais flexível e adaptado à realidade da organização, de forma a que se assuma como uma mais valia efetiva;
9.   Acompanhar continuamente a adequabilidade e efetiva implementação do sistema, através da realização de auditorias;
10. Estabelecer critérios para a seleção da entidade certificadora, para além do preço da prestação, incluindo, por exemplo, experiência relevante no sector em que a organização se insere, capacidade de resposta, etc.

 

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